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Tableau de bord dup 2



Qu’est ce que  qu’un  tableau de bord ?

 

C’est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux différents membres de l’entreprise.

 

Plus l’entreprise est importante, plus les informations sont nombreuses. Pour permettre une prise de décision rapide, la lecture doit en être claire : il ne faut pas encombrer le tableau de bord : il faut opter pour des indicateurs synthétique sans renoncer à bien mettre l’action de chacun dans son contexte général (gestion des causes).

 

Il faut comparer ces indicateurs aux précédents (en accroissement et en évolution). Il faut donc une présentation sous forme de graphique ou de tableau comparatif.

 

Il est indispensable d’expliquer les déviations, d’où une présentation d’un rapport comprenant un minimum de commentaires substantiels.

 

Les périodicité doit permettre des réactions utiles pour opérer les redressements nécessaires et donc doit être plus rapide que celle des budgets (et du reporting) puisqu’elle est faite d’éléments pris en amont ou indépendamment du système comptable (mesures physiques, indicateurs de qualité).

PREALABLE A LA MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD : LES CRITERES DE QUALITE DE L’INFORMATION

 

 

1- La neutralité

 

Une bonne information doit exprimer les faits qu’elle représente sans les déformer .il faut  qu’elle reflète la réalité de l’action des responsables, la réalité des conditions de cette action, et qu’elle reste claire même à un fort niveau de synthèse. Par ailleurs, la saisie ou la collecte de cette information ne doit pas en elle-même entraîner une déviation de l’action des responsables qui la donnent. Or , le faite pour eux de savoir qu’elle va traduire leur action, induit des retards de collecte, des comportements de défense qui faussent les données de base, ce qui entraîne des erreurs de jugement lors des décisions futures.

 

Chaque responsable opérationnel se doit d’ «objectiver » sa collecte et sa transmission de l’information en faisant un effort d’autocritique qui lui permet de réfléchir sur son action.

 

2- L’adaptabilité 

 

Les conditions opératoires changent. Ceci implique que les responsables n’ont pas toujours besoin des mêmes informations. Par conséquent, le fond, ainsi que la forme, des informations redistribuées dans l’entreprise doivent être revus en permanence.

 

 

En ce qui concerne l’information interne, la révision doit intervenir dés que des changements de structure, de métier d’hommes ou de politique générale interviennent.

 

Néanmoins, pour les données technologiques (outil de production) , législatives (mesures financières ou conditions opératoires), et concurrentielles (ou sens d’une comparaison de structure avec les concurrents), la révision, ou plutôt le suivi et la collecte doivent être permanents.

 

Pour les informations externes, le suivi doit être permanent et les recoupements systématiques par plusieurs sources.

 

3- La codification 

 

C’est un point essentiel dans la réduction des coûts d’acquisition de l’information.

Plusieurs précautions sont donc à prendre :

  • saisir des codes simples et les concevoir avec une participation des intéressés, notamment les personnes impliquées dans la saisie.
  • Former les gens à l’utilisation des codes.

 

Le code est outil de saisie mais pas de compte rendu de l’information. Or, les tableaux de bord, outils de communication, sont souvent codifiés et il est difficile de les lire directement. La codification permet de limiter les coûts de saisie mais augmente alors ceux de non- qualité .le code comptable classique n’est pas si simple pour les non- initiés.

 

Les bases de données doivent être conçues de façon à tenir compte de ces spécificités, notamment lors du compte rendu des tableaux de bord, (retransformer les données en faits parlants pour tous).

 

4- L’organisation

 

L’information doit être organisée quelle que soit sa nature (forme littéraire, scénario et chiffres).

 

Les états informatiques sont souvent organisés mais selon un mode rigide et propre à une logique plus technique (impératifs du reporting ou de l’informatique) qu’une source de gestion efficace des ressources.

 

Il est nécessaire à l’organisation de base des informations, nécessaire ou contrôle de gestion pour monter le système d’information, mais les responsables qui reçoivent les données n’ont peut être pas (sûrement pas même) les mêmes critères d’organisation.

 

Pour certains types d’organisation, l’information n’est qu’un accessoire (gestion de la documentation). Pour d’autres, elle est essentielle mais ne reste qu’un support (un critère de choix d’un système est l’indépendance de l’entreprise par rapport à l’informatique_ souplesse, fournisseur, services internes, sauvegardes).

 

De toute manière, une part de l’information est forcément littéraire et manuelle ou orale.

 

L’information traitée manuellement a autant de valeur que l’information automatisée mais le risque de déperdition (blocage par ma hiérarchie)   est plus grand que pour les données chiffrées.

 

 

 

5- Le ciblage de l’information 

 

C’est simplement l’adéquation de la forme et de la nature des informations aux besoins des utilisateurs. Elle rendra claire à chacun la finalité de ses actions dans la finalité de l’entreprise. Ce n’est pas un travail simple puisqu’il faut faire œuvre de pédagogie mais aussi de tolérance de cette démarche.

 

En effet, le projet d’entreprise est le même pour tous mais il faut faire un effort d’explication quand on souhaite le faire comprendre.

 

Cette différenciation ne doit pas mener à une ségrégation ni à une spécialisation dans la réception ou l’émission des informations. Par exemple, un reporting n’est pas forcement un système de gestion. Un directeur de production peut avoir à capter de l’information commerciale, un subordonné eut avoir besoin d’une information destinée jusque-là à  un responsable d’un niveau plus élevé.

 

Ceci suppose qu’on fasse de la communication un facteur essentiel de succès de l’entreprise. Il faudra bien admettre par ailleurs que la rétention d’informations peut être due d’abord à l’ignorance des techniques de gestion _ d’où  nécessité de la formation _ et au fait ensuit qu’on spécialise trop les responsables ( en les cantonnant à leur domaines), et enfin ,à des structures organisationnelles défectueuses.

 

Mais pour qu’il y ait communication, il faut former les gens à l’économie d’entreprise en même temps qu’à la conduite de réunion sinon, il n’y a pas une communication efficace sur ce qui fait la vie de l’entreprise.

 

6- La facilité d’interprétation 

 

Le seul moyen d’assurer cette qualité est de permettre la lecture directe. Tout autre moyen est vain.

 

Une part de cette politique est dans la formation (fond) qui permet d’expliquer le pourquoi et l’utilité de telle ou telle donnée. Cela permet donc d’exploiter plus utilement l’information.

 

La possibilité d’interprétation permet aussi d’éviter de semer le « grand doute », facteur de malentendu dans l’organisation.

 

7- La validation   

 

Une information chiffrable doit être testée. Une information doit être recoupée dans la mesure du possible même si elle se trouve

Sous forme littéraire. Certaines données sont systématiquement des mesures de recoupement : les données sont systématiquement des mesures de recoupement : les données des comptabilités générale et analytique notamment.

 

Cependant, il faut toujours vérifier l’exactitude apparente des données même approximatives.

 

 

 

 

 

 

 

8- La synthèse 

 

Consolidation n’est pas synthèse. Doit obéir aux règles de bon sens :

  • Elle restitue une image fidèle, utile et interprétable. Elle va plus loin qu’une simple consolidation et ne peut se présenter sous forme chiffrée exclusivement.
  • Il ne faut pas oublier en revanche que toute synthèse est un appauvrissement et qu’on doit souvent descendre à un niveau de détail plus élevé. Il faut donc qu’à tout niveau, l’information soit interprétable et puisse facilement réapparaître dans son contexte.

 

En effet, plus on remonte dans le détail, plus les interactions sont nombreuses. De plus, toute information n’est pas condensable. Plus  elle touche à l’anticipation et à l’horizon stratégique, moins il est souhaitable de synthétiser.

 

9- L’anticipation 

 

Plus une information vient tôt, meilleure est sa qualité.

Si possible, elle doit être anticipatrice.

Il n’y a pas uniquement les prévisions chiffrées qui soient anticipatrices ( et encore doivent- elles remplir certaines  conditions pour l’être, comme ne pas être de simples projections passives). Tout  l’information de contexte est anticipatrice (conjoncture, technologie, marché, futurologies, géopolitiques, théories économiques et scientifiques…).

 

10- Le coût de l’information 

 

L’information doit être la moins cher possible. Il faut optimiser son coût. (Si l’information est gratuite, on n’a pas d’hésitation à avoir. Il faut l’acquérir quel que soit le pourcentage d’exactitude qu’on prévoit).

 

L’optimisation, comme toute ressource, passe par la baisse du coût d’acquisition mais aussi par une utilisation courante des systèmes d’information mis en place. Si on met en place un outil (analyse de portefeuille). Autant qu’il serve au maximum de personnes (de la direction générale comme outil stratégique, au vendeur comme tableau d’objectifs.

 

On peut « amortir » les systèmes d’information comme on amortit un investissement incorporel (soft) par la qualité de la communication qu’il induira dans l’entreprise. Les décisions rapides du plus grand nombre de responsables confrontés à des situations nouvelles seront un gage d’efficacité économique.

 

On peut amortir une comptabilité générale ou un reproting s’ils présentent des indicateurs opérationnels valables et en tout état de cause en y récupérant  des informations à certains niveaux utiles de traitement ou de saisie.

Les deux fonctions qui sont capables de donner ces qualités à l’information sont… LE CONTRÖLE DE GESTION ET L’INFORMATIQUE.

 

L’apport de l’informatique est évidemment essentiel pour traiter ces tâches de manière rapide et automatique.

 

C’est le rôle du contrôle de gestion de manager l’information et d’assurer entre autres les qualités que l’informatique ne peut garantir et qui sont parmi les caractéristiques essentielles d’une bonne information qui appuie la prise de décision de manière efficace et à tout niveau de l’entreprise.

 

Le tableau de bord devra intégrer les critères de qualité de l’information pour faciliter réellement la prise de décisions.

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